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互联溢价业界

《软件和信息服务》杂志 / 2014-01-15 12:52:23
快递的快,体现在什么方面?不用汽车用飞机?中转仓库无限大?员工需要韩信点兵那样多?在某一阶段,可能是需要持续的资源投入,但其根本并不在于此。
  快递的快,体现在什么方面?不用汽车用飞机?中转仓库无限大?员工需要韩信点兵那样多?在某一阶段,可能是需要持续的资源投入,但其根本并不在于此。最快的快,乃是一个“慢”字。

  慢,不是对资源能力进行减速,相反,还需要充分地尊重资源自身的秉性,保持它客观上的速度。慢,是对多组资源能力的协同与耦合,既尊重资源自身的规律,也遵循一个订单履行面向客户需求的承诺。我将资源的能力定义为“能力单元”,由资源的能力组成的最小的价值转换单位、生产单位,在制造业里面可以是工艺设计、生产计划编排、设备生产、检验、运输等,一切价值转换的节点都可以视同是能力单元。慢,其实是将客户需求订单化,并依据这个订单来对内外部能力单元进行最优路径的选择与执行。

  这其实是ERP从业者一贯认为的重要雷区—生产计划,一谈到生产计划,不管是甲方还是乙方,没有不头疼的。在现在的管理软件领域,制造业的计划是通过MRP、APS以及MES等集成应用进行支撑的,由于参数复杂,实际业务演化频繁,新的订单、新的任务随时产生,这些功能所能提供的通常是一定时间内有效的参考值。实际任务需要做多重计划才能到达执行任务的能力单元。这个节奏在许多行业是不能满足于最终交付要求的。尤其是对于那些以快速精准交付为价值诉求的行业更是显着,比如有些行业从拿到客户的订单到交付通常只有2到3天,根本无法通过这样大参考加小参考然后再进行转化来下达具体生产加工任务。过去我一直思考是不是在源头的某些地方犯了错误?

  回到50年前,普通的北方人过冬,大约要有夹袄、棉袄、外套、大衣甚至要裹着棉被才能出行。那么ERP从订货点法开始到当前的ERPⅡ,已经加上数不清的“外挂”,但还是不能满足经济组织日益增长的业务运营与管控需求。本质上是因为基于物料逻辑的思维模式已经落后于社会的需要。当下保暖内衣、羽绒服已经很普及,过冬的衣服架构是不是要发生变化?管理软件的架构要不要变化?

  这个问题的核心在于,在我们管理水平参差不齐的情况下,到底能不能实现一键计划?就是一旦订单驱动,就迅速在供应网络中为该订单“构造”一个虚拟工厂,将具体的作业任务直接分配到最小的能力单元。可喜的是,我们实现了在2009年被工业和信息化部列为“两化融合”的应用典型。这样变革的价值很大,比如他们最关心的是:将有限的资源组成的能力有效产出量由3万个单位增加到5万个单位,而不用或者基本不用增加资源,也就是一样的本钱,可以增加超过60%的利润。之前这个增加主要依赖于延长工人的工作时间,增加设备投入等达成,现在则依赖于对运营秩序的管理。局限于实际的现代工业的管理经验,他们实际的管理方法就是“不管”,将复杂的关系简化,当一个经济组织的管理幅度可能造成管理成本增加时候,则立即进行“组织分拆”,类似眼下热门的“外包”,所不同的,这个外包基本是封闭外包,也就是一个小的工厂只需要维护少数的几个客户关系,供应有限品种的零件,然后聚合成令人惊叹的集群能力。

  这个成功的核心来自于对能力单元互联的理解,当时我们可以为一台价值3000元的裁片生产设备配置5000元的专用电脑,目的是将物质生产与信息生产同步,通过这台电脑,让这个裁片能力单元与供应网络联结,并成为网络的节点之一。它可以清楚地知道上道工序还有哪些订单任务正在执行,预计抵达时间,下道工序的能力单元也非常清楚这里的流动性情况。接单部门甚至是客户在下订单前都可以在一个订单执行路径上通晓这个能力单元当下及未来的负荷,一旦订单确认,非常清楚地知道在它这个节点,将是哪个工人进行操作,物料从哪里来再到哪里去。

  能力单元的互联,将主题生产变得淋漓尽致。运营秩序的受控,尊重了每一个能力单元自身的运行秉性,更是可以理性地满足客户的需求。甚至,这样的互联可以直接进入客户的生产计划体系与生产体系。基于这样逻辑的互联,是溢价与持续溢价的。这其实也是改革开放后30年间,温州人赚钱的真正奥秘所在。

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