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广东省广业资产经营有限公司资金管控案例分享业界

软件IC网 / 2015-01-15 10:04:51
党的十六大以来,国有企业和国有资产管理体制改革进入了建立和完善国有资产出资人制度的新阶段。但随着国有企业改革的进一步深化,现有的

        党的十六大以来,国有企业和国有资产管理体制改革进入了建立和完善国有资产出资人制度的新阶段。但随着国有企业改革的进一步深化,现有的国有资产管理体制出现了诸多不适应的状况。主要表现为出资机构管理面过宽,代理链条过长,且代理关系具有明显的行政性,政府公共管理者职能与国有资产出资人职能尚未真正分开等。为了解决这些问题和矛盾,建立国有资产经营管理公司无疑是一个有效的途径。

        对于国有资产管理机构来说,成立国有资产经营管理公司可以减轻国资管理机构自身的负担,改变国资管理行政色彩浓、商业意识不够强、运作不专业的局面;另外国有资产经营管理公司对国有资产管理机构来说,可以在国资委与企业之间筑起一道“防火墙”,避免国有资产经营管理公司把自己暴露在市场中,避免引起民事和司法诉讼。

        基于这些要求,国内的一些国有资产经营管理公司制定了自己的企业使命。而了解行业内不同公司的企业使命情况,对于加深国资经营公司使命理解,也有较好的借鉴作用。

例如:

        贵阳工投集团企业:坚持服务于贵阳工业经济,市场化配置资源,实现企业做大做强。

        武汉国有资产经营公司:履行三重责任使资本最大增值。

        西藏国资经营公司:奉献社会、报效国家、做强企业、塑造队伍、引领行业。

        国有资产经营管理公司既具有一般企业的经济属性,又具有特殊企业的社会属性。公司承载着双重功能:克服系统性市场失灵和政府失灵的“协调器”、保证宏观经济效率的“稳定器”、国家控制改革路径和改革效率的“控制器”。功能的多样性决定了国有资产经营管理公司必须重视社会功能,即重视“宏观效率”。同时,作为市场竞争主体,公司又要讲求经济效益,注重盈利性。从目前国资委的业绩考核体系设计中可以看出,国资管理机构对国有资产经营管理公司的业绩考核主要以利润为中心,这又决定了国资公司必须重视“微观效益”。因此,国有资产经营管理公司的定位力争在“社会效率”与“经济效益”两方面寻找到平衡点和契合点。

一、国有资产管理行业资金管理特点

        1.国有资产管理行业经营管理特点:

        1.1 集团投资以战略型为主,经营管理活动主要围绕确保全集团战略目标的一致性,抓大放小,在集团管控方面要求集权和分权的统一。

        1.2 行业跨度较大,关联度不高且行业差异较明显。差异化战略要求对各行业的经营和财务控制方面要区别对待,既要加强引导和监督,又要充分调动所属公司的积极性和主观能动性。

        2.国有资产管理行业资金运行特点:

        2.1 国有资产管理行业的经营模式是“投资-培育-退出”,并没有固定或特有的主业,投资和退出的时点受诸多因素影响,因此公司没有相对稳定的现金流。如果实施资金集中管理,对资金集中管理的灵活性具有一定的要求。

        2.2 受限资金占较大比重。公司货币资金中较大部分受到政策制约,并不能在内部自由流动。

        3.客户背景:

        广东省广业资产经营有限公司(简称广业公司)成立于2000年,是经广东省人民政府批准设立的国有全资企业,经营和管理省政府授权范围内的国有资产,是以工业板块为主体,将产品经营、产业经营和资本经营融为一体的综合性省属国有大型工业企业。从事资产管理与经营,产权管理和经营,资产和企业重组、优化、转让和收购,投资控股和资金筹集,投资收益的管理和再投资,境内外关联业务,省政府有关部门的业务,主管部门批准的其他业务等。广业公司经过三次产业结构调整的调整,到07年未,广业公司资产总额达200多亿元,注册资本12.8亿元,下设15家产业集团,全资、控股企业140多家。

        广业公司的组建伴随着省级国有资产管理体制及国有企业发展的转变过程,组建初期,公司主要面临以下问题:复杂的历史遗留问题、高额的负债、大量的不良资产、沉重的社会负担、代表政府行使部分职能等。从公司组建成立至今,在上级行政部门的指导下,广业公司经历了二次政府的行政重组,二次清产核资,三次产业结构调整。财政管理体系也发生了2次变化,在2004年之前由省财政管理,2004年1月起由省国资委行使监督管理职能。

        4.战略目标

        2004年9月,针对广业公司内部资金管理的混乱局面,广业公司决定建立财务结算中心,以解决其内部成员单位财务费用居高不下,企业发展不均衡、流动资金严重不足等问题,并以此配合广业公司的产业发展战略。既让下属公司有资金独立权,又能让集团结算中心对其资金运作进行实时监控,从而有效地提高集团总公司对下属公司资金流向的监督功能,使运作资金的风险降到最低。

        广业公司建立结算中心的目标:

        4.1 集团对各下属公司的融资业务实行统一管理。

        4.2 通过与各商业银行的网络连接,将各公司的账户纳入集团结算中心统一管理,各公司仍然可看到其银行账户资金余额和每笔收入、支出情况。

        4.3 集团总部实时监控下属公司的资金流向及明细情况。

        4.4 集团对各公司申报的资金计划进行统一管理。通过资金计划控制资金结算,并通过银行完成实际的银行款项划拨。

        4.5 集团监督管理内部资金调拨业务,对于集团内部资金调拨业务分别进行内部逐笔记息,集团可以按照归还的时间分别设定调拨记息的种类,并且分别设定利率进行记息。

        4.6 全面实现结算与预算的动态管理。各预算管理单位对一定时期内集团资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排,包括预算的编制和审核、预算的执行与控制、预算的分析和考核进行动态管理。

        4.7 后期目标实现结算中心系统与ERP及其他财务系统之间的信息集成。

二、历程回顾

        1. 选择合适的资金管理软件系统

        广业公司财务部对包括用友、浪潮、拜特等软件供应商进行了考察,从几个方面对其进行分析比较:

        1)软件企业的实力及产品的性能;

        2)实施经验;

        3)二次开发能力;

        4)与其他软件的集成能力。

        用友和浪潮均从事企业财务软件和通用企业管理软件的开发多年,具备高端产品的开发能力,产品线很长,产品功能非常强大,公司实力非常雄厚。两家公司在大型企业信息系统实施方面也具有很强的实力,经验丰富。但其在资金管理系统开发方面上并不擅长,进入资金管理软件的领域时间很短,二次开发成本相对较高。经到省纺、广钢、TCL等多家单位考察实际情况,综合考虑平衡,最后选择了拜特资金管理系统,出发点是:

        首先,拜特公司自2000年成立以来,一直专注于资金管理软件的开发,是资金管理软件开发的先驱,资金管理软件功能最为先进,且能够非常好地实现银企直联。拜特资金管理软件通过“单一管理平台、独立银行接口”的方式,在增加合作银行上具有极强的便利性,能在操作方式不用更改的情况下,更改合作银行及银行账号。

        其次,彼此,拜特公司已经帮助一百多家企业集团建立了较为完善的结算中心系统和财务公司系统,具有丰富的开发和实施经验。拜特公司拥有一大批专业的资金管理顾问,对结算中心的成立有很周到的指导服务。

        再次,由于各家企业集团在资金管理上的策略、方式上相差很大,因此资金管理软件开发商必须具备较强的二次开发能力,才能与各企业集团的实际情况相适应。拜特资金管理系统功能齐全,有很强的二次开发能力。另外拜特资金管理系统可以与第三方OA系统、ERP系统进行无缝集成,大大提升了资金管理的能力。

        2. 选择合适的商业银行和金融服务产品

        广业公司于2005年先与浦发银行天誉支行签订了银企直联协议,并在上海浦东发展银行总行的支持下很快完成了资金管理软件和银行接口的调试,正式投入运行。之后,又分别与广东发展银行、工商银行、交通银行等建立了银企直联,为结算中心的结算业务提供了稳定的网络支付平台。

        3. 选择完善的安全体系框架

        广业公司结合自身实际,在拜特资金管理系统的安全体系的基础上,购置了几台更新的网络防火墙,并在较短时间内升级系统完成二次开发,大大地提高了结算中心资金管理的安全控制能力。

        4. 服务质量完善过程

        广业公司在成立的几年里,不断进行成员单位的进入和退出,并进行了二次重组,二次清产核资,三次产业结构调整。财政管理体系也发生了2次变化,随着广业公司的发展战略的不断深化,资产质量的不断提高,加入结算中心的成员单位也迅速增加。由此带来的服务环境的不断下降,严重地阻碍了公司的健康发展。广业公司结算中心成立几年内,不断进行设备的更新换代,以提高数据的安全性和服务的相应速度。在对数据机房改造升级的同时,结算中心的网络带宽也不断扩容,并建立了专用的Web服务器,在公司的门户网站上增加了结算中心的网络入口,以此来提高结算中心的工作效率和服务质量。

三、关键应用

        结算中心组织模式和框架:

        1. 灵活的账户管理

        针对广业公司内部成员单位分布地域广、覆盖行业多的特点,广业财务结算中心采用收支两条线的资金管理模式,在拜特资金管理系统中,可以通过调拨策略的设置对不同地域、不同行业的成员单位设置不同的资金管理策略。

        财务结算中心综合考虑各商业银行间的结算量、存款余额平衡及结合授信的使用状况,对成员企业的开户提出较具体的要求及指导意见。广业公司成员单位的银行账户开设一般遵循就近原则,便于与成员企业进行单据的传递。然后按成员企业所选择的商业银行的要求,签署各种合同、协议及文书,将企业开立的账户,与结算中心的主账号连接构成母子账户关系,以便于实现资金的集中调度。出于安全方面的考虑,大多数成员单位一般都在两家以上银行开户,在一家银行系统出现故障的情况下,可转用另一家银行的网络操作业务,降低了业务受影响的程度。从广业财务结算中心的开户策略来看,广业公司很好地借鉴了拜特科技公司的开发实施经验,结合自身集团的情况,对之后系统上线、稳定运行以及业务的开展起到很好的作用。
 

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广业结算中心资金流示意图

        广业财务结算中心的制度完善一直贯穿于广业财务结算中心的建立、发展和完善的整个过程。广业财务结算中心从账户管理到具体业务的审批权限都有明确的规章制度来规范。账户管理最基本的原则是“收支两条线”,成员企业必须在合作银行开立收入、支出两个账户,收入户仅收不支、支出户仅支不收,以控制资金的流向。审批权限则灵活地按所付款款性质进入相应的审批流程,如常规购销业务超过一定限额以上须经结算中心、广业公司领导两级审核。

        2. 完善的结算制度

        根据制度要求,目前广业结算中心所有工作人员在结算工作方面分成了三个业务组:操作组,初审组,二级审核组。操作组负责将成员企业向结算中心提交的支付指令记账并向初审提交,并负责收款业务的操作及记账。初审组负责对操作组的付款指令进行复核确认,并负责所有账务的复核工作。二级审核组由结算中心领导组成,负责对初审后的指令进行第二次复核,确认后提交发送,此外,在发放内部调剂贷款时,二级审核组负责对内部贷款账户进行复核,使贷款资金能够进行成员企业账户。

        3. 多样化的结算流程

        结算的操作流程在进行结算中心的软件系统选择时就已大致确定,主要操作有收款、对外付款、拨付三种。

        ①收款:即将款项由成员企业收入户归集转入结算中心主账户的过程。由于广业公司的下属企业,数量多,所处行业分散,每个行业对资金的运用状况差异很大,比如流通企业,通常要求较快的周转速度,但科研院所,时效性要求就不那么强,所以结算中心在收款实行日终归集和实时归集相结合的方式。日终归集是指根据与银行签署的现金管理协议以及在成员企业开户时填写的授权书等一系列文件,授权银行在每日终了之时自动将收入户的余额全数转入结算中心主账户;实时归集则是结算中心工作人员根据各成员企业的要求,将收入户款项转入结算中心主账户。在实际收到款项后,结算中心的操作组、初审组成员对收款过程进行记账,增加成员企业在结算中心的可用资金额度。

        ②对外付款:成员企业通过网上向结算中心提交付款申请,并在申请付款同时选取相应的预算项目。结算中心在接收到付款指令后由操作组工作人员选择支付银行并记录,提交给初审、二审复核,由初审或二审发出指令,同时记账。商业银行接收到指令后,从结算中心的主账号划拨等金额款项至提单成员企业的支出户上,并由支出户对客户付款。

        ③拨付:即将款项存至支出户上,供成员企业开出支票、办理汇票等。操作流程与对外付款一样,区别仅是商业银行接收到指令后仅将款项划拨至成员企业支出户上就停止流程。

        4. 高效的银企直联

        广业财务结算中心采用了业界最先进的“银企直联”模式。这种方式是结算中心与银行联网,成员企业通过网络向结算中心提出委托后,结算中心进行审核后,通过联网通道原样转发到商业银行。虽然建立银企直联所需要投入的费用要多一些,但这种方式克服了商业银行“集团网银”二次录入、效率不高、容易出错的缺点,所有单据都由成员企业录入,不存在结算中心出错问题;可以灵活地自定义各种服务与规则,如可以任意增减审核规则和层次,以及各种归集、支付策略,完全做到“以我为主”;较强的扩展能力,比较容易实现与企业自身的ERP、OA等信息系统完全集成,实现业务一体化。
 

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广业财务结算中心银企直联模式

结算中心网络架构:

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广业结算中心的网络结构

四、应用价值

        广业财务结算中心成立多年来,对广业公司的经营和发展起到了非常重要的作用。加入结算中心的成员单位在不断增加,结算中心的结算效率也有了很大的提高,结算中心的融资渠道也在不断扩宽。几年来,广业财务结算中心的效益主要表现在:

        1. 强化了资本经营意识,提高了资金调控能力,结算中心以吸收存款的方式把各企业暂时闲置和分散的资金集中起来,再以内部资金调剂的形式分配给需要资金的企业,从而实现了广业公司系统内部资金相互调剂余缺,通过监控资金的运用和资金调度,广业公司可从更高层次参与下属企业的管理,强化了资本经营。

        2. 实现资金实时监管,加强了内部监控。广业公司下属公司152家,分三个层次,资本经营层、产业经营层、产品经营层。通过将系统内各企业的资金收付都通过结算中心办理,对资金进出的合规性、安全性、效益性进行审核,核对相应的计划、合同,确保资金合理使用。可以做到资金的有效监控。

        3. 减少了财务费用。通过内部调剂减少贷款规模,通过获取银行更优惠的存贷款利率,每年降低的财务费用都在千万元以上;

        4. 提高了资金的使用效率,很大程度上改善了集团现金流。结算效率安全高效,结算中心通过专线方式将资金管理系统与各银行实现银企直联,等于将各合作银行的柜台移到广业公司,对于成员企业来说,对外结算只需要对结算中心,比以往对多家银行方便,通过网上支付,结算速度大大加快。

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数据来源:广业公司年度决算报表

        5. 实现了资金集中管理与全面预算管理的有机结合。企业的全面预算,最终集中反映在资金预算上,实行资金集中管理后,资金管理系统有资金预算模块,成员企业付款要与预算挂钩,成员企业按月上报预算,不报预算是不能对外付款的,这使得事前计划,事中控制,事后分析成为了可能。

        6. 扩大了融资规模,促进了生产经营的快速增长。结算中心利用融资平台,新增授信6.7亿。并充分利用存量和授信资金,支持成员企业扩大生产经营规模。有了资金的支持,广业公司2007全年销售收入113亿元,比上年83亿元增加了30亿,增长了36%。
 

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