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易服数创郑鹏飞:爱挑战的CIO业界

《软件和集成电路》 / 2015-03-24 11:04:02
从一线导购到店长、分区主管再到加盟部经理和企业副总裁,18年的服装行业实践让本就爱“折腾”的郑鹏飞变得更加不安分。

        从一线导购到店长、分区主管再到加盟部经理和企业副总裁,18年的服装行业实践让本就爱“折腾”的郑鹏飞变得更加不安分。
 

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北京易服数创科技有限公司创始人郑鹏飞

        从业18年,几乎每3年都是一个新的平台,从初入服装行业做销售到踏上运营管理岗位,从零基础接触企业ERP到通过信息化管理推动公司整体发展,郑鹏飞这个服装行业的资深CIO一直在寻求变化。

        “我更愿意通过自身积累的信息化实践和行业经验去影响这个行业,同时实现我个人更大的价值。”带着这样的愿望和目标,郑鹏飞离开了工作十年的国内知名男装品牌,开始了帮助企业实现信息化管理的创业之路,我们不禁好奇郑鹏飞为什么会有这样“不安分”的想法?他又有什么秘密武器能为行业做咨询顾问,并以此影响整个行业呢?

企业ERP的管理价值

        2008年成为企业副总的郑鹏飞开始接触企业的核心战略,但对信息化的认知还是比较粗浅的,当老板提出要花重金上ERP系统的时候,他甚至认为并不必要,但也正是在这个契机下,通过摸索和实践,他逐步从一名企业的业务管理人员,转变为企业的CIO,对于这个过程,他归纳为三个阶段:

        一、业务实现阶段:以业务体系为基准,为管理提供数据支持。

        早期服装企业并没有完善的IT规划,常见的方式是通过套装软件管理企业的分销和零售,数据集中在业务结果,主要是库存、销售的数据。而业务过程的数据十分匮乏,一方面缺少零售业务中,涉及成交时间,成交笔数、试穿率,连带率等涉及销售行为的数据;另一方面在分销和生产业务中,只记录了结果型数据,且数据相对滞后,缺少业务过程和状态、渠道的管理规则,以及客户、顾客信息等方面的数据。表面上看记录了企业的业务状况,实则无法为管理信息化提供必要的数据支撑和服务。

        “企业的一切行为都是以经营为目的的”企业ERP的实施,首先应该把实现“财务一体化”作为核心,ERP上线成功与否,关键问题就是企业的财务链条是否打通,即企业的运营和业务是否联系起来了。

        这样一来如果单独的以满足业务需求为目的,去做这一套分销、零售系统是无法真正支持企业的信息化管理和运营的。通过“财务一体化”建立企业运营和管理的主干,帮助企业梳理业务并建立标准,然后再通过流程梳理,有选择、有秩序地实现各项业务的贯通。

        二、管理实现阶段:以数据服务为基准,建立标准化,流程化,定岗定责的管理体系。

        “是否能满足管理实现,是企业ERP成功落地的标准”,ERP的最终落地,是要对企业管理发挥作用,产生功效。企业通过信息化投资,享受数据服务带来的效率、决断、成本管控等诸多方面管理提升,才是企业信息化落地的最终价值。很多企业在信息化的进程中,都停留在了业务实现的阶段,表面上数据都健全,能满足各项管理的需求,实际上企业管理本身没有得到提升,管理标准没有建立,逻辑没有固化,流程没有简化,造成了大量的资源消耗和成本浪费。

        三、经营实现阶段:以预算管理为基准,实现企业的沙盘式运作和实时监控、调整、干预。

        在预算体系内,郑鹏飞认为企业预算需要呈现三个场景:一是要做企业运营沙盘,就是预算中要充分考虑到第二年实际运营中可能发生的情况,包括可能出现的资金断流、资金紧张以及资金支付高峰期等,都要在预算里面体现出来。

        二是要做实际发生和任务计划的对比,这种对比不仅仅是为了监控和考核。更是为了及时对业务的弹性环节作出调整,使企业保持良性运转,达到可管可控。

        三是对预期的展望,对企业来说,上层管理主要是由业务来支撑,一旦业务发生一些异动或者不合理,直接影响后期的各项经营指标,所以每期的财报需要有能力基于当下的业务能力,向管理者呈现可能会产生的经营状况。

通过BI实现信息化管理落地

        郑鹏飞认为BI应用绝对不只是给领导出个表,如果只是做到数据呈现,对公司的运营做一个预期的判断,而不能真正去影响业务的话,BI就没有发挥真正的价值。在这种思想的引领下,郑鹏飞经历了BI实施的3个典型周期。

        第一个周期是指标梳理阶段。就是把企业所能挖掘的数据都挖掘一遍,然后对应每一个职位,对企业每一项综合业务指标做梳理。通过这个阶段,初步完成数据的采集清洗和加工挖掘,但是却无法满足业务人员管理的需要,主要原因是,企业员工很难掌握的操作按照一定的周期,通过各种指标报表,区分主次的筛选出有价值结果的操作。

        第二个周期是报表整合阶段。这个阶段主要是对岗位进行量体定制,依照不同岗位、不同时间节点的关注重点的差异,进行数据整合,提炼出适合的数据维度和颗粒度,以数据服务的形式,提供给各个岗位。但是这个阶段,虽然实现了数据服务的满足,却缺少了企业管理的诉求。企业会因为不同岗位的数据能力差异,影响管理的整体性和协调性,或者因为同一岗位不同人员的能力差异,出现标准缺失的问题,导致业务的综合能力下降。

        第三个周期是数据结果阶段。为了最终解决上述问题,这个阶段的核心工作主要是对管理逻辑进行固化,引入行业的专业知识和判断标准,对指标进行加工,去除数据干扰,实现数据服务的结果化。岗位员工通过数据结果,可以直接看到企业的管理指令和指标要求,压缩决策成本,实现针对业务行为的驱动。

总结IT实践

        “我们基本上从信息化业务到信息化管理的过程中,还是比较顺利的,但即便是在条件都符合的情况下,企业信息化要想真正实现管理落地的成本还是非常高的。”郑鹏飞感叹道。

        仅以BI为例,为了实现管理落地,指标梳理和报表整合的前两个阶段看似非常必要,实则成本巨大,且价值更多体现在实现的过程中。

        如果立足于行业化看待这个问题,通过行业内的管理借鉴,可以帮助企业规避误区,跨月瓶颈,大幅降低技术能力和周期成本的门槛。在通用规则的基础上,快速建立标准和引入业务实践,为企业创造价值。

        基于这样的思考,郑鹏飞并没有安稳地做在CIO这个职位上,而是想把多年来的IT实践和项目经验形成行业解决方案,并以产品化的方式服务服装行业。

        目前来看,绝大部分行业用户都部署了ERP,但是ERP用的好不好是一个问题,最终给企业带来了什么价值又是一个问题“当我们把具有普遍价值的行业信息化经验固化下来,达到简化并能降低企业的IT成本的目的,这个还是非常有价值的。”郑鹏飞说道。

        在IT实践中,郑鹏飞深刻认识到理论需要实践来落地和检验,于是这个信息化总监很快就走上了咨询顾问的创业之路。

        阿里巴巴创始人马云曾经这样解释创业:“有想法,并且能够持之以恒把这个想法坚持做下去。”

        那么中国有多少CIO会选择创业呢?有数据显示,62.04%的中国CIO对创业跃跃欲试,是否创业,取决于CIO对于机会成本的综合考量和评估。这意味着,更大的业务发展空间为CIO们带来了更大的发展机遇。有31.48%的受访者认为中国CIO群体的春天已来临。

        作为CIO,郑鹏飞也有自己的想法,希望落实自己在服装行业的信息化实践。为更多的企业提供咨询。

        据了解,郑鹏飞新创办的公司主要是对准服装行业,做咨询和软件的实施,这套命名为《服装行业(精、简、集)信息化管理体系》的管理工具,主要是以BI(商业智能系统)平台为载体,运用数据模型,为服装企业的业务和管理提供数据服务,包含了从商品企划、商品流通、库存管理,到资金回转的商品全流程管理,以及针对零售业务的目标管理、销售行为管理、顾客成长管理等核心内容。

        而CIO要从一名执行者变成一名决策者,角色的转换需要很多新知识、新技能的补充和积累,需要调整心态,适应错综复杂的外部环境。

        那么这位有着多年服装行业经验的CIO,是否能达成他的心愿?CIO创业是否会成功?这是职业选择还是个人抉择?

        郑鹏飞只用了一句话来回答:“我是一个不安分的人,我更愿意去挑战和尝试新的事物。

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